ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO

No Despontar do século XX, dois engenheiros desenvolveram os primeiros trabalhos pioneiros a respeito da Administração. Um era americano, Frederick Winslow Taylor, e veio a desenvolver a chamada Escola da Administração Científica, preocupada em aumentar a eficiência da indústria por meio, inicialmente, da racionalização do trabalho operário. O outro era europeu, Henri Fayol, e veio a desenvolver a chamada Teoria Clássica, preocupada em aumentar a eficiência da empresa por meio da sua organização e da aplicação de princípios gerais de administração em bases científicas. Sendo assim, podemos desmembrar a chamada Abordagem Clássica da Administração em duas escolas principais:

1. Escola da Administração Científica (Taylor)
2. Teoria Clássica da Administração (Fayol)


ORIGENS DA ABORDAGEM CLÁSSICA

1. O crescimento acelerado e desorganizado das empresas, ocasionando uma gradativa complexidade na sua administração
2. A necessidade de aumentar a eficiência e a competência das organizações, no sentido de obter o melhor rendimento possível de seus recursos e fazer face à concorrência e à competição que se avolumavam.
O panorama industrial no início deste século tinha toda uma variedade incrível de empresas, com tamanhos altamente diferenciados, problemas de baixo rendimento da maquinaria utilizada, desperdício, insatisfação generalizada entre os operários, concorrência intensa, mas com tendências pouco definidas, elevado volume de perdas, decisões mal formuladas, etc.
Veremos, abaixo o surgimento da Administração como ciência, através do surgimento da chamada Escola de Administração Científica (Taylor).


1. ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA


Frederick Winslow Taylor, o fundador da Administração Científica, nasceu na Filadélfia, nos Estados Unidos. Iniciou sua vida profissional como operário, em 1878, na Midvale Steel Co. e, em 1885, formou-se engenheiro pelo Stevens Institute. Seu trabalho é dividido em duas etapas, de acordo com o seguinte:


1. Primeiro Período de Taylor:

Taylor iniciou suas experiências e estudos pelo trabalho do operário e, mais tarde, generalizou as suas conclusões para a Administração geral: sua teoria seguiu um caminho de baixo para cima, e das partes para o todo. Taylor iniciou suas experiências na Midvale Steel, onde permaneceu até 1889, quando entrou para a Bethlehem Steel Works. Em 1895, apresentou à Sociedade Americana de Engenheiros Mecânicos um estudo experimental denominado “Notas sobre as correias”. Mais tarde, publicou outro de seus estudos, denominado “Um sistema de gratificação por peça”, apresentando um sistema de gratificação e administração dos operários. Em 1903, publicou seu livro denominado “Administração de Oficinas”, onde se preocupa exclusivamente com as técnicas de racionalização do trabalho operário, por meios do Estudo de Tempos e Movimentos. Taylor começou por baixo, junto com os operários no nível de execução, efetuando um paciente trabalho de análise das tarefas de cada operário, decompondo os seus movimentos e processos de trabalho, aperfeiçoando-os e racionalizando-os gradativamente. Verificou que o operário médio produzia muito menos do que era potencialmente capaz com o equipamento disponível.

2. Segundo Período de Taylor

Correspondente à época da publicação de seu livro Princípios de Administração Científica (1911), quando concluiu que a racionalização do trabalho operário deveria ser logicamente acompanhada de uma estruturação geral da empresa e que tornasse coerente a aplicação de seus princípios. Taylor assegurava que as indústrias de sua época padeciam de males que poderiam ser agrupados em três fatores:


1 Vadiagem Sistemática por parte dos operários;
2 Desconhecimento, pela gerência, das rotinas de trabalho e do tempo necessário para sua realização;
3 Falta de uniformidade das técnicas ou métodos de trabalho.

O resultado inicial de seu trabalho foi a fundação da Taylor Society, instituição voltada para a divulgação e desenvolvimento de seu trabalho.

1.1 ADMINISTRAÇÃO COMO CIÊNCIA

Para Taylor, a organização e a Administração devem ser estudadas e tratadas cientificamente e não empiricamente. A improvisação deve ceder lugar ao planejamento, e o empirismo à ciência. Pretendia elaborar uma ciência da Administração. Talvez seja essa a grande contribuição desse pioneiro. A Administração Científica constitui uma combinação global que pode ser assim sumariada:

CiênciaHarmoniaCooperaçãoRendimento Máximo versus EmpirismoDiscórdiaIndividualismoProdução Reduzida
Desenvolvimento de cada homem no sentido de alcançar maior eficiência

O principal objetivo da Administração deve ser o de assegurar o máximo de prosperidade ao patrão e, ao mesmo tempo, o máximo de prosperidade ao empregado (identidade de interesses). É preciso dar ao trabalhador o que ele mais deseja: altos salários, e ao empregador, também, o que ele realmente deseja: baixo custo de produção.

1.2 ORGANIZAÇÃO RACIONAL DO TRABALHO ORT

Taylor verificou que, em todos os ofícios, os operários aprendiam a maneira de executar as tarefas do trabalho por meio da observação dos companheiros vizinhos, o que levava a diferentes maneiras e métodos para fazer a mesma tarefa em cada ofício, e uma grande variedade de instrumentos e ferramentas diferentes em cada operação. Essa grande diferença levava a diferentes níveis de produtividade em diferentes operários, e Taylor chegou a conclusão que deveriam ser os administradores, e não os operários, que deveriam fixar a melhor maneira de realizar um trabalho (the best way).
Dessa forma, Taylor separou as atividades de execução (operários) e planejamento e supervisão (administração). A ORT consistia nos seguintes aspectos:


1. Análise do Trabalho e Estudo de Tempos e Movimentos

A análise do trabalho consistia em decompor cada tarefa e cada operação da tarefa em uma série ordenada de movimentos simples. Os movimentos inúteis eram eliminados enquanto os movimentos úteis eram simplificados, racionalizados ou fundidos com outros movimentos, para proporcionar economia de tempo e de esforço ao operário, ao mesmo tempo em que se fazia o estudo de tempos e movimentos, ou seja, a determinação do tempo médio que um operário comum levaria para a execução da tarefa, adicionados os tempos elementares e mortos (esperas, preparação, necessidades pessoais, etc.). Com isto, padronizava-se o método de trabalho e o tempo destinado à sua execução. Essa análise apresentou as seguintes vantagens:

1. Eliminar os movimentos inúteis e substituí-los por outros mais eficazes;
2. Tornar mais racional a seleção e treinamento de pessoal;
3. Melhorar a eficiência do operário e o rendimento da produção
4. Distribuir uniformemente o trabalho, para que não haja períodos de falta ou excesso de trabalho;
5. Ter uma base uniforme para salários equitativos e para prêmios por aumento de produção;
6. Calcular com mais precisão o custo unitário e preço de venda dos produtos.

Com a análise do trabalho e o estudo de tempos e movimentos se procurava a melhor maneira de se executar alguma tarefa (the best way), bem como a seleção de pessoal adequado para cada tarefa (first class man), elevando a eficiência do operário.
Eficiência significa a correta utilização dos recursos (meios de produção) disponíveis, enquanto produtividade pode ser definida como a produção de uma unidade produtora por unidade de tempo, isto é, o resultado da produção de alguém por um determinado período de tempo. Quanto maior a eficiência, maior a produtividade.


2. Estudo da Fadiga Humana

Este estudo tinha a finalidade de identificar os principais causadores da fadiga humana, uma vez que a fadiga era responsável por uma intensa queda de produtividade, e predispõe o trabalhador a:

. Diminuição da Produtividade
. Perda de Tempo
. Doenças
. Acidentes
. Diminuição da Capacidade de Esforço

Com isto a Administração Científica pretendia racionalizar os movimentos, eliminando aqueles que produzem fadiga e que estejam ou não relacionados com a tarefa executada pelo trabalhador.


3. Divisão do Trabalho e Especialização do Operário

Ao verificar que o trabalho pode ser melhor executado e de maneira mais econômica por meio da subdivisão das tarefas, chegou-se à conclusão de que o trabalho de cada pessoa deveria, tanto quanto possível, limitar-se à execução de uma única e simples tarefa predominante. Com isto, cada operário passou a ser especializado na execução de tarefas simples e elementares, para ajustar-se aos padrões descritos e às normas de desempenho estabelecidas pelo método.
A idéia básica era de que a eficiência aumenta com a especialização: quanto mais especializado for um operário, tanto maior será sua eficiência. Surge aqui também o conceito de linha de montagem, conforme apresentado na figura abaixo:



Um operário Vários operários Vários operários desempenham
desempenha desempenham em série partes da tarefa total
a tarefa total em paralelo (linha de montagem)
partes da tarefa

4. Desenho de Cargos e Tarefas

Tarefa é toda e qualquer atividade executada por alguém no seu trabalho dentro da organização. A tarefa constitui a menor unidade possível dentro da divisão do trabalho em uma organização.
Cargo é o conjunto de tarefas executadas de maneira cíclica ou repetitiva. Cada cargo tem um ou mais ocupantes (pessoas) que executam determinadas tarefas específicas.
Desenhar um cargo é especificar seu conteúdo (tarefas), os métodos de executar as tarefas e as relações com os demais cargos existentes. O desenho de cargos é a maneira pela qual um cargo é criado, projetado e combinado com outros cargos para execução das tarefas maiores. Pela descrição de tarefas e cargos, e pela simplicidade de cargos, o ocupante pode aprender rapidamente os métodos prescritos, exigindo um mínimo de treinamento, permitindo um controle e acompanhamento visual por parte do supervisor.
A simplificação no desenho de cargos manuais permite as seguintes vantagens:

a) Admissão de empregados com qualificações mínimas e salários menores;
b) Minimização dos custos de treinamento
c) Redução da possibilidade de erros na execução.
d) Facilidade de supervisão
e) Aumento da eficiência do trabalhador


5. Incentivos Salariais e Prêmios de Produção

Para que o operário colabore com a empresa e trabalhe dentro dos padrões de tempo previstos, Taylor e seus seguidores desenvolveram planos de incentivos salariais e prêmios de produção. A idéia básica era a de que a remuneração baseada no tempo (empregados mensalistas, diaristas ou horistas) não estimulava ninguém a trabalhar mais e deveria ser substituída por remuneração baseada na produção de cada operário (salário por peça).
A implantação da Administração Científica levou o operário americano a ser um dos operários mais bem pagos do mundo industrializado e detentor de elevado padrão de vida graças aos seus salários. Contudo, esse operário de bom salário e de bom padrão de vida teve de suportar durante longas décadas o seu trabalho simples, repetitivo, padronizado, robotizado.

6. Conceito de Homo Economicus

Segundo esse conceito, toda pessoa é concebida como profundamente influenciada por recompensas salariais, econômicas e materiais. Em outros termos, o homem procura o trabalho não porque gosta dele, mas como um meio de ganhar a vida por meio do salário que o trabalho proporciona. O homem é exclusivamente motivado a trabalhar pelo medo da fome e pela necessidade de dinheiro para sobreviver.
Uma vez selecionado cientificamente o trabalhador do ponto de vista físico (first class man), ensinado o melhor método de trabalho (the best way), condicionada sua remuneração à eficiência, o trabalhador passará a produzir o máximo de que fosse capaz fisicamente.
Taylor descreve o homem como um indivíduo preguiçoso, limitado e mesquinho, culpado pela vadiagem e desperdício das empresas e que deveria ser controlado continuamente por meio do trabalho previamente racionalizado e do tempo padrão.

7. Condições de Trabalho

Taylor e seus seguidores verificaram que a eficiência depende não somente do método de trabalho e do incentivo salarial, mas também de um conjunto de condições que garantam o bem-estar físico do trabalhador e diminuam a fadiga. As condições de trabalho que mais preocuparam os engenheiros da administração foram as seguintes:


a) adequação de instrumentos e ferramentas de trabalho;
b) arranjo físico das máquinas e equipamentos;
c) melhoria do ambiente físico de trabalho (ruído, ventilação, iluminação, conforto)
d) projeto de instrumentos especiais para cargos específicos

O conforto do operário e a melhoria do ambiente físico passaram a ser muito valorizados, não porque as pessoas o merecessem, mas porque eram essenciais para a obtenção da eficiência do trabalhador.

8. Padronização

A Organização Racional do Trabalho se preocupou com a padronização dos métodos de trabalho, através da seleção, por métodos científicos, da melhor maneira de executar uma tarefa. Preocupou-se também com a padronização das máquinas e equipamentos, ferramentas e instrumentos de trabalho, matérias primas e componentes, no sentido de reduzir a variabilidade e a diversidade no processo produtivo e, consequentemente eliminar o desperdício e aumentar a eficiência.
Com a Administração Científica, a padronização passa a ser uma preocupação constante na obtenção da eficiência. A padronização pode conduzir à simplificação, à medida em que a uniformidade obtida reduza a variabilidade e as exceções que complicam as coisas.


9. Supervisão Funcional

Taylor propunha a chamada supervisão funcional, que nada mais é do que a existência de diversos supervisores, cada qual especializado em determinada área, e que tem autoridade funcional, relativa somente à sua especialidade sobre os mesmos subordinados. Essa autoridade funcional é relativa e parcial, e corresponde exatamente à aplicação da divisão do trabalho e da especialização no nível dos supervisores e chefes.
Tal concepção trouxe muitos ataques ao seu idealizador, pois se argumenta que um homem não pode subordinar-se a dois ou mais superiores.




2. TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO


Enquanto Taylor e outros engenheiros americanos desenvolviam a chamada Administração Científica nos Estados Unidos, em 1916 surgia na França, espraiando-se rapidamente pela Europa, a chamada Teoria Clássica da Administração (Henri Fayol). A Teoria Clássica partia do estudo do todo organizacional e da sua estrutura para garantir a eficiência a todas as partes envolvidas, fossem elas órgãos (seções, departamentos, etc.) ou pessoas (ocupantes de cargos e executores de tarefas). A preocupação com a estrutura da organização como um todo constitui, sem dúvida, uma substancial ampliação do objeto de estudo da TGA (abordagem anatômica e estrutural).


2.1 A OBRA DE FAYOL


Henri Fayol, o fundador da Teoria Clássica da Administração, nasceu em Constantinopla, formou-se engenheiro de minas aos 19 anos e entrou para uma companhia metalúrgica e carbonífera, onde desenvolveu toda a sua carreira. Aos 25 anos foi nomeado gerente das minas e aos 47 assumia a gerência geral da “Compagnie Commantry Fourchambault et Decazeville”, que no momento se encontrava em situação difícil. Em 1918 transmitiu a empresa ao seu sucessor, dentro de notável estabilidade.
Fayol expôs sua Teoria de Administração em seu famoso livro “Administration Industrielle et Générale”, publicado em Paris em 1916. Exatamente como Taylor, Fayol empregou seus últimos anos de vida à tarefa de demonstrar que, com previsão científica e métodos adequados de gerência, resultados satisfatórios eram inevitáveis.
Assim como nos Estados Unidos a Taylor Society foi fundada para divulgação e desenvolvimento de sua obra, na França o ensino e o desenvolvimento da obra de Fayol deram motivo à fundação do Centro de Estudos Administrativos.

2.2 Seis Funções Básicas da Empresa
Fayol parte da pressuposição de que toda empresa pode ser dividida em seis grupos, a saber:

1. Funções Técnicas: produção de bens ou serviços da empresa
2. Funções Comerciais: compra, venda, permutação
3. Funções Financeiras: procura e gerência de capitais
4. Funções de Segurança: proteção e preservação de bens e das pessoas
5. Funções Contábeis: inventários, registros, balanços, custos e estatísticas
6. Funções Administrativas: integração de cúpula das outras cinco funções. Coordenação e sincronização.

Nenhuma das cinco funções essenciais precedentes tem o encargo de formular o programa de ação geral da empresa, de constituir o seu corpo social, de coordenar os esforços e de harmonizar os atos. Essas atribuições constituem uma outra função, designada habitualmente pelo nome de Administração.


2.3 O Conceito de Administração

Para aclarar o que sejam as funções administrativas, Fayol define o ato de administrar como sendo:
1. Prever: visualizar o futuro e traçar o programa de ação
2. Organizar: constituir o duplo organismo material e social da empresa
3. Comandar: dirigir e orientar o pessoal
4. Coordenar: ligar, unir, harmonizar os atos e esforços coletivos
5. Controlar: verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e as ordens dadas



Estes são os elementos da administração que constituem o chamado processo administrativo, e que são localizáveis em qualquer trabalho do administrador em qualquer nível ou área de atividade da empresa. Em outros termos, tanto o diretor, o gerente, o chefe, o supervisor, o encarregado - cada qual em seu nível - desempenham atividades de previsão, organização, comando, coordenação e controle, como atividades administrativas essenciais.



2.4 Proporcionalidade das Funções Administrativas


A Função Administrativa não se concentra exclusivamente no topo da organização, mas é distribuída proporcionalmente entre todos os níveis hierárquicos. À medida que se desce na escala hierárquica, mais aumenta a proporção das outras funções da empresa e, à medida que se sobe na escala hierárquica, mais aumenta a extensão e o volume das Funções Administrativas.



2.5 Diferença entre Administração e Organização


Administração é um todo do qual a organização é uma das partes. O conceito amplo de administração, como um conjunto de processos entrosados e unificados abrange aspectos que a organização por si só não envolveria, tais como previsão, comando e controle.
Fayol considera dois tipos de organização:
Ü Organização como unidade ou entidade social, ou qualquer empreendimento humano moldado intencionalmente para atingir determinados objetivos:
a) Organização Formal (Divisão do Trabalho - Racionalidade)
b) Organização Informal (Amizades - Grupos Informais - Relacionamentos)

Ü Organização como função administrativa e parte do processo administrativo. Nesse caso ela significa o ato de organizar, estruturar, integrar os recursos e os órgãos incumbidos de sua administração, e estabelecer as relações entre eles.

A Teoria Clássica concebe a organização como se fosse uma estrutura, em termos de forma e organização das partes que a constituem, além do inter-relacionamento entre essas partes. Restringe-se ao aspecto da organização formal.


2.6 Princípios Gerais de Administração para Fayol


Fayol também tentou definir os Princípios Gerais de Administração, sistematizando-os muito bem, embora sem originalidade, pois utilizou uma coletânea de diversos autores de sua época. Tais princípios são maleáveis e adaptam-se a qualquer circunstância, tempo ou lugar:


I. Divisão do Trabalho: especialização das tarefas e das pessoas - maior eficiência
II. Autoridade e Responsabilidade: direito de dar ordens e ser obedecido (aut.) versus a obrigação de obedecer (resp.) - reciprocidade
III. Disciplina: obediência, aplicação, energia, comportamento, respeito
IV. Unidade de Comando: autoridade única
V. Unidade de Direção: uma cabeça e um plano para cada grupo com mesmo objetivo
VI. Subordinação dos interesses individuais aos interesses gerais
VII. Remuneração de Pessoal: justa e garantida satisfação para os empregados e a organização
VIII. Centralização: concentração de autoridade no topo de organização
IX. Cadeia escalar: linha de autoridade do nível mais alto ao mais baixo
X. Ordem: material e humana. Um lugar para cada coisa
XI. Eqüidade: amabilidade e justiça = lealdade
XII. Estabilidade e duração do pessoal: (num cargo) quanto mais tempo, melhor. Rotação possui efeito negativo
XIII. Iniciativa: visualizar um plano e assegurar seu sucesso
XIV. Espírito de equipe: harmonia e união

2.7 Administração como Ciência

Todos os autores da Teoria Clássica são unânimes em afirmar que se deve estudar e tratar a organização e a Administração cientificamente, substituindo o empirismo e a improvisação por técnicas científicas - Ciência da Administração, ensino nas escolas e faculdades. Fayol e Taylor, apesar de não terem se comunicado entre si e tenham partido de pontos de vista distintos e mesmo opostos, os dois trabalhos possuíam diversas semelhanças entre si, e constituíram a base da teoria da administração.

2.8 Divisão do Trabalho e Especialização

A organização deve caracterizar-se por uma divisão do trabalho claramente definida. A divisão do trabalho conduz à especialização e à diferenciação das tarefas. A idéia básica era a de que as organizações com elevada divisão do trabalho seriam mais eficientes do que aquelas com pouca divisão do trabalho. Enquanto a Administração Científica se preocupava com a divisão do trabalho no nível do operário, fragmentando suas tarefas, a teoria clássica se preocupava com a divisão dos órgãos que compõem a organização, isto é, departamentos, seções, divisões, etc. A divisão do trabalho pode ocorrer em duas direções:

a) Verticalmente: níveis de autoridade e responsabilidade (escala hierárquica)
b) Horizontalmente: diferentes tipos de atividades desenvolvidas na organização
A Departamentalização refere-se à especialização e ao desdobramento horizontal da organização. A homogeneidade é obtida na organização quando são reunidos, na mesma unidade, todos os que estiverem executando o mesmo trabalho, pelo mesmo processo, para a mesma clientela, no mesmo lugar.

2.9 Coordenação

Para Fayol, a coordenação é a reunião, a unificação, e a harmonização de toda a atividade e esforço. A coordenação indica que há um alvo ou objetivo a alcançar e que deve guiar os atos de todos. Ela é a distribuição ordenada do esforço do grupo, a fim de obter unidade de ação na consecução de um objetivo comum.
A pressuposição básica era de que quanto maior a organização e quanto maior a divisão do trabalho, tanto maior será a necessidade de coordenação, para assegurar a eficiência da organização como um todo.

2.10 Conceito de Linha e Staff

Fayol se preocupou muito com a chamada “Organização Linear”, que constitui um dos tipos mais simples de organização. A organização linear se baseia nos princípios de:

a) Unidade de Comando ou supervisão única: Um indivíduo possui apenas um chefe
b) Unidade de Direção: Todos os planos se integram a planos maiores que conduzam os objetivos da organização
c) Centralização da Autoridade: toda a autoridade máxima de uma organização deve estar centralizada no topo
d) Cadeia escalar: a autoridade deve estar disposta em uma hierarquia

Essa organização linear apresenta uma forma piramidal. Nela ocorre a supervisão linear, baseada na unidade de comando e que é o oposto à supervisão funcional de Taylor. Na organização linear os órgãos de linha, ou seja, os órgãos que compõem a organização, seguem rigidamente o princípio escalar (autoridade de comando). Porém, para que os órgãos de linha possam executar suas atividades especializadas, tornam-se necessários órgãos prestadores de serviço especializados, como assessoria, recomendações, conselhos, e outros. Esses não obedecem ao conceito de princípio escalar nem possuem autoridade de comando.
Tais serviços e assessorias não podem ser impostos obrigatoriamente aos órgãos de linha, mas simplesmente oferecidos. Sua autoridade - chamada de autoridade de staff - é simplesmente autoridade de especialista e não autoridade de comando.

ARTIGO O Conhecimento Empresarial por Agostinho Rosa

"A atual onda de novidades na Administração de Empresas tem se focado na inteligência empresarial. A despeito do grande número de "ecos" que cada obra significativa gera, resultando num proliferar de "consultores" e palestrantes loquazes e repetitivos, os trabalhos verdadeiramente originais têm sido capazes de detectar o impacto das mudanças na Tecnologia da Informação sobre a gestão das empresas.

A primeira constatação está na compreensão da "cultura empresarial". Cada empresa possui uma rede de interconexões muito característica. Essa rede liga pontos físicos de sua estrutura, como sua localização e a tecnologia com que fabrica seus produtos e serviços até pontos intangíveis, como a missão a que a empresa se propõe, a imagem que seus funcionários fazem dela, suas relações com seus fornecedores e clientes etc. Essa rede é o que chamamos de cultura empresarial.

A alta administração da empresa não é, nem faz e, às vezes, nem mesmo difunde a cultura da empresa; ela apenas é uma parte importante dessa cultura. Esse é um fato mal compreendido por alguns administradores, que, muitas vezes, acreditam-se capazes de mudar radicalmente a empresa simplesmente dando-lhe uma nova missão. Essa é uma falta de entendimento que pode colocar uma empresa em dificuldades. Esses administradores não enxergam na empresa um organismo vivo, dotado de suas próprias características e comportamentos; e esses comportamentos não são os comportamentos dos administradores. Entender isso é ainda mais difícil para os proprietários de pequenas empresas, que, como pais superprotetores, evitam aceitar a identidade de sua própria criação. Essa identidade é fruto da interação dos diversos nós da rede que compõem a empresa. Inclusive trabalhadores e sindicatos ao qual esses trabalhadores se filiam. E, obviamente, a tecnologia não é a cultura. Mas faz parte dela.

A cultura organizacional é a interação entre os diversos elementos constituintes da empresa. A relação e os vínculos entre acionistas, administradores, trabalhadores e a parte física dessa empresa.

Essa interação entre os agentes que formam a empresa leva ao segundo ítem que vem impactando a gestão das empresas. É a valorização do trabalhador, não apenas no formato já tradicional do "vestir a camisa", mas como a entidade física que detém o conhecimento, o como fazer. Essa constatação reforça a rede de interconexões como sendo a essência da cultura empresarial. A empresa não existe descolada dos seus funcionários, aí incluída a própria administração. Não existe um saber pairando sobre a planta, que ali permanecerá independentemente dos seres físicos que a fazem funcionar. O saber está nestas pessoas e, mais importante, na relação que existe entre essas pessoas e na relação delas com os objetivos maiores da organização. Esse é um sentido novo para a sinergia: "o todo é maior do que a soma das partes" não é uma mera questão de atuação conjunta e produtividade. São aquelas pessoas, naquele lugar determinado, naquele ambiente determinado, naquele momento, que compõem a empresa e constituem-se em seu saber.

No momento pós-reengenharia, alguns estudos procuraram fazer uma comparação entre a economia conseguida com funcionários novos e mais baratos e o gasto com o treinamento desses mesmos funcionários. Os valores alcançados por estes estudos são muito discrepantes, mas nenhum deles mostra economia. Em todos os casos, o gasto com o ingresso de um funcionário "analfabeto de empresa" é maior do que a economia conseguida com a dispensa de um nó da rede já consolidado.

Isso acontece justamente porque o conhecimento está entranhado nas pessoas, nos diversos níveis da organização. Logo, esse conhecimento flui através da rede passando de um nó (um trabalhador), para o próximo nó (outro trabalhador, ou um equipamento ou mesmo um produto). Quando se troca um desses nós da rede, há um momento de incerteza entre os demais nós que se conectavam diretamente a ele. É necessário um tempo para que o novo elemento consiga se inserir no local. Isso envolve:

1. entender o funcionamento da rede;
2. estabelecer relações de confiança com os nós próximos;
3. entender sua função específica;
4. compreender a importância de sua função para a manutenção da rede;
5. alcançar os níveis de produtividade exigidos pela rede; esse ítem realimenta o ítem número 2 e, se não atingido, pode comprometer aquele.

Pode-se entender, então, o desequilíbrio produzido na rede quando se mudam vários nós simultaneamente.

Mas o que é mais relevante é que, estando o conhecimento da empresa entranhado em seus nós, esse conhecimento flui através destes nós. Vale dizer, flui através do contato direto entre as pessoas que trabalham na empresa. É por isso que problemas de relacionamentos em equipes geram tanto desperdício de energia e perda de produtividade: o conhecimento da empresa deixa de fluir. É o mesmo que acontece quando alguém se esquece de um compromisso: ao se esquecer, a pessoa "perde conhecimento" e deixa de tomar atitudes que poderão lhe trazer prejuízos de diversas magnitudes, dependendo da importância do compromisso esquecido. Na empresa, quanto mais importante a equipe para o todo, maior o prejuízo quando o conhecimento deixa de fluir.

Grandes empresas estão, já há algum tempo, utilizando as ferramentas da Tecnologia da Informação para sistematizar, resguardar, gerenciar e difundir seu próprio conhecimento. Essas ferramentas são bancos de dados de diversas naturezas, e com muitas facilidades na recuperação das informações. Em alguns casos, o que era para ser simplesmente uma Base de Conhecimentos, já se transformou em produtos novos e dá lucros para a empresa. É o conhecimento empresarial gerando novos negócios.

Existem campos enormes para a utilização desse conhecimento sistematizado como um novo produto. Um exemplo típico é o aproveitamento das reclamações e defeitos apresentados pelos produtos na rede de assistência técnica ou, ainda melhor, ensinando o próprio cliente a consertar o produto. O cliente recebe um CD em casa contendo toda a lista de defeitos já apresentados e seus sintomas. Detectado o defeito, ele pode encomendar as peças por correio eletrônico, fax ou 0800 e recebê-las também em casa.

Mas as ferramentas de bancos de dados não atendem a todas as necessidades que as empresas têm para a disseminação do seu conhecimento. Mesmo a disseminação intra-empresa não pode abrir mão daquela constatação acima ressaltada: o conhecimento está nas pessoas e depende do contato frente a frente destas pessoas para se propagar. As bases de dados são um grande avanço e permitem muita produtividade. Mas elas são mais adequadas para o saber técnico estabelecido, aquele saber típico dos manuais, facilmente sistematizável. Mas nem todo conhecimento, mesmo o tecnológico, é adequado a uma sistematização. Empresas que investem em pesquisa e desenvolvimento sabem muito bem disso. Boa parte do saber é fluido, mutável. Não estou afirmando que as ferramentas da Tecnologia da Informação são inadequadas. De forma nenhuma: elas são necessárias e tem muito bons resultados. O que estou dizendo é que as demais ferramentas, as tradicionais, não devem ser deixadas de lado. Encontros, almoços, reuniões, debates e mesmo relatórios escritos são mecanismos tradicionais que devem ser mantidos.

A teleconferência é outro mecanismo útil, na medida em que amplia os ganhos sobre um meio mais tradicional de contato, o telefone. O telefone estabelece uma comunicação um para um. A teleconferência expande essa comunicação para um formato muitos para muitos. Os ganhos são óbvios. Mesmo trabalhadores não diretamente envolvidos com a questão devem ser incentivados a participar das teleconferências, para permitir a fluidez do saber intra-empresa.

E muitas pessoas na organização têm características próprias que diminuem os benefícios das bases de dados: pessoas gostam de conversar, de discutir, de trocar idéias. Se pessoas-chave na empresa têm essas características de personalidade muito reforçadas, a perda dos mecanismos que lhe permitem extravazar seu conhecimento pode trazer prejuízos significativos.

O mesmo é válido para o saber que flui de fora para dentro da empresa. A Internet é um meio ímpar quanto à facilidade que propicia na localização e recuperação de informações. Mas quem poderá abdicar da leitura de livros e revistas? Ou da participação em conferências e simpósios?

Quando se trata de conhecimento, todos os recursos devem ser utilizados para lhe dar fluidez. Sem fluidez, o conhecimento estanca e morre. "

ABRAHAM MASLOW

Abraham Maslow (1 de Abril de 1908, Nova Iorque — 8 de Junho de 1970, Califórnia) foi um psicólogo americano, conhecido pela proposta hierarquia de necessidades de Maslow. Trabalhou no MIT, fundando o centro de pesquisa National Laboratories for Group Dynamics. A pesquisa mais famosa foi realizada em 1946, em Connecticut, numa área de conflitos entre as comunidades negra e judaica.
Ele criou a hierarquia de necessidades de Maslow, uma divisão hierárquica em que as necessidades de nível mais baixo devem ser satisfeitas antes das necessidades de nível mais alto. Cada um tem de "escalar" uma hierarquia de necessidades para atingir a sua auto-realização.
Maslow define um conjunto de cinco necessidades descritos na pirâmide.
necessidades fisiológicas (básicas), tais como a fome, a sede, o sono, o sexo, a excreção, o abrigo;
necessidades de segurança, que vão da simples necessidade de sentir-se seguro dentro de uma casa a formas mais elaboradas de segurança como um emprego estável, um plano de saúde ou um seguro de vida;
necessidades sociais ou de amor, afeto, afeição e sentimentos tais como os de pertencer a um grupo ou fazer parte de um clube;
necessidades de estima, que passam por duas vertentes, o reconhecimento das nossas capacidades pessoais e o reconhecimento dos outros face à nossa capacidade de adequação às funções que desempenhamos;
necessidades de auto-realização, em que o indivíduo procura tornar-se aquilo que ele pode ser.
A seguir, a pirâmide de necessidades criada por Maslow:

THEODORE LEVITT

Theodore Levitt (1 de Março de 1925 - 28 de Junho de 2006) foi um economista dos Estados Unidos da América.
Mestre da Harvard, é um dos nomes conceituados em marketing. Escreveu o livro A Imaginação de Marketing e ainda o artigo Miopia em Marketing.
A miopia em marketing é um fenômeno que, possivelmente, todas as organizações já passaram algum dia, sejam elas de grande porte ou de pequeno porte, públicas ou privadas. Ocorre em todas as organizações que já foram, em algum momento, um setor de rápida expansão. Este fenômeno tende a acontecer pelo fato de que estas organizações concentrarem seu foco somente no produto, ao invés de se preocuparem, primeiramente, com seus clientes.
Foi descoberto e estudado primeiramente por Theodore Levitt. Ele percebeu que as organizações que passam por este processo perdiam o seu foco de negócio, visando apenas o seu produto. As organizações de sucesso, atualmente, são aquelas que têm como foco principal seus clientes.
Por esse motivo, grande parte das organizações teve que passar por um processo de reconstrução reorganização, pois não estavam definindo corretamente seu ramo de negócio, criando uma satisfação ilusória.
O que estava faltando era à vontade dessas organizações de sobreviver no mercado e de atender seu público-alvo com habilidade. Esse fato se concretizou com o surgimento do mito de superioridade. As organizações acreditavam na superioridade inigualável de seu produto, e, se esqueciam completamente, que a competição exige um diferencial. Boa aparência do produto, bom preço, melhor qualidade, durabilidade, flexibilidade, etc. são fatores importantes que geram as preferências dos consumidores.
A imagem visual do produto é, hoje, algo a ser vendido com ele. O mundo atual é focado no estético. Sobressai-se as organizações que renovam as embalagens dos seus produtos a cada campanha, seu slogan, modelo de logo, etc., enfim àquelas organizações que procuram atender os desejos/necessidades de seus clientes.
Mas, para que isso aconteça e progrida, é essencial que estas organizações se globalizem, incentivando seu crescimento e aprimoramento, bem como das tecnologias que são aplicadas no processo produtivo. Para poderem sobreviver neste mercado, onde há muita concorrência, as organizações devem antecipar os cenários, de acordo com as variáveis externas e internas, os quais estejam inseridas.
Porém, nem sempre ocorre a aceitação dessa nova visão. A dificuldade em aceitar as mudanças e a evolução dos mercados prende as organizações na forma de gestão considerada hoje obsoleta. O gestor deve possui a visão da evolução, da mudança. O que hoje é sucesso, amanhã poderá ser fracasso.

MAX WEBER

Maximillian Carl Emil Weber (Erfurt, 21 de Abril de 1864 — Munique, 14 de Junho de 1920) foi um intelectual alemão, jurista, economista e considerado um dos fundadores da Sociologia. Seu irmão foi o também famoso sociólogo e economista Alfred Weber. A esposa de Max Weber, Marianne Schnitger, era socióloga e historiadora do Direito.
Max Weber morreu de pneumonia em Munique, Alemanha, a 14 de Junho de 1920.
A obra de Weber, complexa e profunda, constitui um momento da compreensão dos fenômenos históricos e sociais e, ao mesmo tempo, da reflexão sobre o método das ciências histórico-sociais. Historiador, sociólogo, economista e político, Weber trata dos problemas metodológicos com a consciência das dificuldades que emergem do trabalho efetivo do historiador e do sociólogo, sobretudo com a competência do historiador, do sociólogo, e do economista. Crítico da "escola historicista" da economia (Roscher, Knies e Hildebrandt), Weber reivindica contra ela, a autonomia lógica e teórica da ciência, que não pode se submeter a entidades metafísicas como o "espírito do povo" que Savigny, nas pegadas de Hegel, concebia como criador do direito, dos sistemas econômicos, da linguagem e assim por diante. Para Weber, o "espírito do povo" é produto de inumeráveis variáveis culturais e não o fundamento real de todos os fenômenos culturais de um povo.
Por outro lado, o pensamento de Weber caracteriza-se pela crítica ao materialismo histórico, que dogmatiza e petrifica as relações entre as formas de produção e de trabalho (a chamada "estrutura") e as outras manifestações culturais da sociedade (a chamada "superestrutura"), quando na verdade se trata de uma relação que, a cada vez, deve ser esclarecida segundo a sua efetiva configuração. E, para Weber, isso significa que o cientista social deve estar pronto para o reconhecimento da influência que as formas culturais, como a religião, por exemplo, podem ter sobre a própria estrutura econômica.Para Weber o objeto de estudo da sociologia é a ação humana tendo sentido. Sentido esse que deve ser percebido pelo grupo que o indivíduo se encontra.

FREDERICK HERZBERG

Um dos professores de gestão mais influentes e consultores da era pós-guerra , morreu no dia 18 de janeiro de 2000 em Salt Lake City. Herzberg morou Utah desde 1972, quando ele foi convidado a participar da Universidade de Utah College of Business, em seguida, chefiada por George Odiorne.

Ao contrário de outros pensadores, como Abraham Maslow, que tentavam explicar as necessidades humanas em diversos campos, a Teoria de Frederick Herzberg foi, desde o início, baseada no estudo das atitudes e motivações dos funcionários dentro de uma empresa.
Herzberg desenvolveu um estudo para tentar entender os fatores que causariam insatisfação e aqueles que seriam os responsáveis pela satisfação no ambiente de trabalho. O resultado destes estudos foi pela primeira vez publicado em 1959, sob o título "a motivação para trabalhar - The Motivation to Work"
Os estudos incluíram pesquisas, onde os trabalhadores de diversas empresas eram estimulados a explicitar quais seriam os fatores que os desagradavam, assim como os que os agradavam na empresa. Os fatores que agradavam ao funcionário foram chamados de Motivadores. Aqueles que desagradavam levaram o nome de fatores de Higiene. Por isso, a teoria é mais conhecida como "a Teoria dos dois fatores de Herzberg: Motivação - Higiene".
Os fatores de Higiene são aqueles que são necessários para evitar a insatisfação no ambiente de trabalho, mas por outro lado não são suficientes para provocar satisfação
Para motivar um funcionário, não basta, para Herzberg, que os fatores de insatisfação estejam ausentes. Pelo contrário, os fatores de satisfação devem estar bem presentes. 
Para Herzberg:
Fatores que levam à insatisfação > Política da Empresa ; Condições do ambiente de Trabalho ; Relacionamento com outros funcionários ; Segurança ; Salário.
Fatores que levam à satisfação > Crescimento , Desenvolvimento , Responsabilidade , Reconhecimento , Realização.

COIMBATORE KRISHNARAO PRAHALAD

Coimbatore Krishnarao Prahalad, ou C.K. Prahalad, como é conhecido é um indiano-americanizado, doutor em Administração por Harvard, professor titular de estratégia corporativa do programa de MBA da Universidade de Michigan, atual conselheiro do governo indiano para empreendedorismo e também autor de livros muito procurados. Aos 64 anos, ele é considerado, atualmente, o mais influente pensador do mundo dos negócios. É autor de The multinational mission: balancing local demands and global vision e do best-seller Competindo pelo futuro, escrito com Gary Hamel e publicado em 20 idiomas. O futuro da competição e A riqueza na base da pirâmide também se tornaram rapidamente grandes sucessos de vendas, e são algumas das suas obras mais recentes. Muitos de seus artigos foram publicados nos mais importantes jornais e revistas do mundo e receberam diversos prêmios como o McKinsey Prize (melhor artigo do ano publicado na Harvard Business Review) por dois anos consecutivos,o prêmio de melhor artigo da década publicado no Strategic Management Journal e o European Foundation for Management Award
O pensamento indiano de Prahalad – como assim é conhecido – é fruto de suas teses de ontem; ele é um dos poucos acadêmicos da elite que tem alertado quanto às mudanças no panorama mundial de negócios, quanto à importância do consumidor na base da pirâmide. Seus famosos estudos e teorias não são recentes, na verdade ele tem advertindo à muito tempo o mundo dos negócios quanto às suas “profecias” econômicas. Para Prahalad , as empresas e as instituições financeiras ainda não aprenderam a lidar com essa população da base da pirâmide. Há no mundo quatro bilhões de pessoas que vivem com cerca de cinco dólares por dia. Um terço dessa população sobrevive com menos de um dólar por dia. Segundo ele, as empresas - simplesmente agindo em interesse próprio - podem melhorar a vida dessas pessoas. O caminho é criar produtos e serviços sob medida para essa parcela da população, transformando-a num gigantesco mercado consumidor.
Prahalad apresenta sua visão para solução do problema como uma ação que envolve as seguintes partes:Empresas privadas,agências de desenvolvimento e auxilio,consumidores da base da pirâmide,empreendedores da Base da pirâmide,sociedade civil e governos locais

Ele define os Doze princípios da Inovação para os Mercados da Base da Pirâmide como sendo as seguintes atitudes:
1. Concentre suas energias em preço-desempenho de produtos e serviços.
2. A inovação requer soluções híbridas (misturando velhas e novas tecnologias)
3. Como os mercados da Base da Pirâmide são imensos, as soluções por ele desenvolvidas devem ser escaláveis e transportáveis entre países, culturas e idiomas diferentes.
4. Redução da intensidade de recursos. Todas as inovações devem observar a conservação dos insumos (eliminar, reduzir, reciclar)
5. O desenvolvimento do produto deve começar por um profundo entendimento da funcionalidade, não apenas da forma.
6. Construção de infra-estrutura logística e de produção.
7. Adequar o trabalho necessário às aptidões existentes. O projeto deve levar em conta os níveis de qualificação, infra-estrutura deficiente e dificuldades de acessar serviços em áreas remotas.
8. Educar os consumidores ao uso dos produtos.
9. Os produtos devem funcionar em ambientes hostis (barulho, poeira, poluição, oscilações de voltagem, etc)
10. Interface de uso adaptável devido à heterogeneidade dos consumidores da base
11. Método de distribuição deve ser desenvolvido para alcançar tanto mercados rurais e urbanos.
12. Foco na ampla arquitetura do sistema (a plataforma) a fim de possibilitar a fácil incorporação de novas particularidades.